揭秘拼多多:市值超越阿里,它是怎么做到的?

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前几天拼多多市值一度逼近阿里,最低的时候差异仅有80亿,连马云都在内网回复;而前天晚上,拼多多市值超越阿里,更是引起了大家的激烈讨论。拼多多是如何成功的?之前已经有不少作者从各个角度进行了分析,有战略的,有战术的,但很少有人分析其团队和管理。这篇文章,我们就来一探究竟,了解这个公司的背后,其团队和管理风格是怎样的。



昨晚(11月29日),拼多多美股市值短暂超过了阿里巴巴,一度成为美股市值最大中概股。

结合这两天,马云在阿里内网肯定了拼多多过去几年的成绩。

我们共同见证了这历史性的一刻。

曾经大家普遍认为,电商领域已经有了淘宝京东,很难再容得下另一个巨头。

直到拼多多横空出世。成立短短8年,到今天,市值已经相当于四点几个京东,也短暂超越了阿里。

关键是:拼多多的员工数都只是京东和阿里的几十分之一(截止2023年Q2,拼多多拥有员工1.3万人;截至2022年底,京东体系员工总数超过55万人;截至2023年6月30日,阿里员工数为228675人)。

在社区团购领域,拼多多也只用不到三年的时间里,就战胜了美团,取得了更大的市场规模。

拼多多现阶段的强,已经是共识。

不过,我更好奇的是:拼多多到底强在哪里?以及为什么能变得这么强?

我在网上翻阅了很多文章和资料,也没能找到让我满意的答案

于是,就这个问题,我和很多在拼多多工作过、以及跟拼多多打过仗的朋友们交流,在他们眼中,拼多多主要强在了——“高层高质量的决策”和“强大的执行力”

这两者构成了一个高效的组合。

使得在外界看来,拼多多像个狼群:

一旦发现新机会,高层策略确定后,团队可以在几天、甚至几个小时的时间里快速调整,跟随高层的指令蜂拥而上,坚决贯彻策略,以极快的速度蚕食市场。

一旦市场接近天花板,被啃食殆尽,拼多多的骨干团队又会果断离开,奔向下一个新的猎场。

就是这样的狼群状态,才能让拼多多以极快的速度做成了电商、社区团购和跨境电商等一个个业务。

而这两个能力中,“决策能力”主要来自于黄峥、阿布等超级大脑的个体能力。

支撑高层决策的落地的“强大的执行力”,是无数企业的渴望;但只有拼多多将这一点做到了极致——这也是在很多人看来,拼多多真正最强的能力。

于是,本文想要探讨的是:拼多多强大的执行力到底是如何形成的?为什么大多数企业,都做不到拼多多的执行力?

拼多多的执行力到底有多强?

此前与一位拼多多朋友的对话,让我印象深刻。

和他聊完后,我才认识到拼多多的执行力到底有多强。

在一般的公司,我们说团队执行力强,一般是指这两个方面:

  1. 团队服从,高层的意志得以落地。

  2. 团队努力,干得又快又多又好。

拼多多的强执行虽然也还是这两点,程度却是另一个层次的。

我们先说团队服从。

如果要团队服从,一般公司也就强调一下“执行”,在拼多多却有一个词叫“刚性执行”。

所谓“刚性执行”,就是绝对服从、没得商量的意思。

这个团队“刚性执行”的范围包括什么呢?

  • 高层定的战略、关键策略,要服从。

  • 管理者有时候拍下来的方案,要服从。

  • 管理者想调整你的分工,也要服从。

在拼多多常会发生这样的事:

大多数公司,团队是按照部门坐的,产品部坐在一起、运营部坐在一起。

但拼多多不是。

为了保证业务上下游的沟通效率,拼多多常常是让某个方向的产品、运营、研发、测试坐在一起。

这就对团队带来了一个影响:这个产品经理虽然岗位还是产品经理,但只要换个任务,就要搬工位。

在拼多多,常常管理者想清楚了有某件事更重要,当天和这个人说一声,他简单交接一下,第二天就搬了工位。

这样的调整,在拼多多经常发生。

不仅如此,还有更夸张的。

2020年,拼多多开始做社区团购,社区团购要在各个省开展业务,就需要有“省长”。

“省长”肯定是管哪个省、就驻扎在哪个省。

拼多多任命的这些“省长”,绝大多数都是自己的老员工。

可问题是:拼多多总部在上海

在做社区团购业务前,这些员工办公都驻扎在上海。

如果被安排做“省长”,对于员工来说,就意味着:不仅要做一件自己没做过的事、还要离开上海,被派到一个陌生的省份。

这事儿到底多难,我自己很有体感。

我此前招聘时,曾经尝试加薪,让上海员工搬家到北京,接受的人都很少,因为上海的生活条件实在太好了。

更何况,做社区团购的“省长”不少要被派到经济不怎么发达的省份。

他们生活、工作的变化这么大,正常情况下,这些“省长”们得搞个竞聘吧?

看谁参加竞聘、知道谁有意愿,才让谁去,否则家人、孩子怎么办?

在拼多多,这些“省长”绝大多数都是高层直接任命的。

任命后,他们大多都会接受。

被任命的“省长”会有几天时间在公司内招募自己下面的骨干管理者,招募齐了马上离开上海,飞到目标省份。

然后,就开始紧张地找仓库、找货、找团长,开通业务。

可能未来相当长的时间,都不会再有机会回家。

强调执行的公司有,但绝对服从到这样的程度的,的确不多见。

然后,我们再说团队努力。

拼多多从成立到现在,都还是996的。每周只有周六休息,剩下的工作日基本上每天要干超过12小时。

遇到发版日,搞不好还要搞半个通宵。

一般公司,团队工作时间这么长,肯定人很累、脑子都转不动了。

研发团队的bug数会上升,运营团队的创造力也会下降。

但是,拼多多却能把员工的工作时长实打实地都转化成了有效的工作量。

在社区团购多多买菜,他们有一个津津乐道的事:竞争对手做了半年的技术项目,拼多多用了更少的团队、还只做了三周,就搞定了。

据拼多多工作过的朋友说:社区团购不是有仓嘛,要从仓库吊配商品、把商品送给团长。他们比较过自己的和最主要竞争对手的人效,最后发现,拼多多的仓内人效一度是其他竞品最高水平的1.8倍。

拼多多的增长团队,也交出了行业顶尖的成绩。

一个说法是:拼多多与字节的增长能力,在全球能排进前三。

拼多多的业绩也验证了这样的说法,不管是拼多多(电商)、多多买菜(社区团购),还是Temu(跨境电商),拼多多都实现了陡峭的增长曲线

拼多多做的短视频,也在不到2年时间里,突破了1.5亿日活。

团队工作时间长,工作质量不下降、还能发挥创造力,就很难。

前面说的,绝对服从,以至于可以几天之内接受新的任命、搬家离开上海,也很难。

这两者要同时做到,更是难上加难。

原因很简单:服从与主动努力的状态天然是矛盾的。

我们要让员工主动、努力、为结果负责,员工就需要有自主权——你既然让我为结果负责,怎么做肯定听我的、不能听你的。

如果老板还是强压、要求团队服从,团队常常面子上接受,但是心里已经非常不服气了。

大家就会想:到底是你做还是我做?你又不在一线,怎么可能拍脑袋拍出好结果?

但是,拼多多居然同时做到了。

不只让团队服从管理者的指令,还能把管理者想做的事当成自己的事,努力到创造惊喜的程度。

这简直是管理者梦寐以求的状态。

拼多多是怎么做到的呢?

员工的视角里,

拼多多的执行力为什么强?

我带着疑惑,和几位拼多多的朋友,认真聊了聊背后的逻辑

第一个问题是,要做到拼多多这样的强执行,员工应该很痛苦,为什么还有这么多员工愿意来拼多多呢?

朋友告诉我,原因很简单——因为给钱多。

给钱多到什么程度呢?

起薪就高。像社区团购,拼多多刚开始筹备业务时,HR直接驻扎到兴盛优选的门口,开出2倍、3倍的工资挖人——这是起薪。

更刺激的是每年的加薪。

很多企业,到了年底,一般也就给个7%、10%的加薪包。但在拼多多,加薪幅度远超出这个常规。

拼多多的绩效,是按照271打分的,20%优秀、70%合格、10%不合格。

在他接触的范围内,一个拼多多员工如果拿了70%,每年的月薪,至少加1万。头部的20%会更多。

有一年,有人拿了尾部的10%,月薪还加了7000。

这就意味着,只要你在拼多多干上五六年,拿正常绩效,年薪基本上都会上百万。

也因此,离开拼多多跳槽到其他企业,基本都是要降薪的。

在薪资问题上,拼多多贯彻了一个基本原则:大家工作是来挣钱的,想让员工服从和努力,就要拿钱说话。

像社区团购的外派“省长”们,他们也不是完全不能拒绝,你要是实在不想去,也可以拒绝、更可以离职。

但是,为什么这些本来在上海的员工们,大多数还是乐意去外地当省长?

因为真的给钱。

在拼多多,如果一个新项目能做成,第二年所有参与者都会得到巨大的奖励。

不仅是加薪幅度直接拉满,还有大量的期权、和年底的奖金包。

当然,公司第一次要做新项目、第一次这么说,很多小伙伴还是不信的。

毕竟很少有公司舍得一下子拿出这么多钱奖励团队。

不过,在做社区团购之前,拼多多还有一个新项目“快团团”。

快团团是公司第一次给出针对新项目的奖励承诺。

一开始大家将信将疑,但到第二年,公司按照承诺、兑现了巨大的奖励。

于是,到社区团购业务开始立项时,整个公司大量的人踊跃报名。

连HR、财务都说想去做“省长”、做业务。

只不过,报名也没用。

对于“省长”,绝大多数还是公司直接任命的。

对于这些公司希望他做“省长”的一二级主管们,公司给的条件是:如果去社区团购,奖金包、期权和加薪拉满。

但,如果不去呢?

公司还是强权的,只要违背公司的指令、选择不去,后面的加薪直接归零。

果然,拼多多执行力的根源,还是舍得给钱。

金钱是服从和努力背后的动力。

但问题是:钱也未必能打动所有人。

所以,第二个问题是:为什么拼多多的人都对薪资激励如此买账?乐意为了挣钱,接受辛苦到没有生活和绝对服从?

朋友告诉我:因为拼多多一直在筛选,只有为了挣钱、能接受高压和绝对服从的人才能留下来。

入职之前,他就知道拼多多的钱虽然多、但压力也大,和其他企业很不一样。

只不过,入职后,拼多多还是超出了他的预期,几乎从入职第一天,拼多多就让他看到了自己到底有多不一样。

比如:

  • 入职第一天,就看到团队所有人都工作到了半夜11点多,自己也是这个点才下班。他还以为今天是发版日,一问周围的人,才知道这只是一个正常的工作日,天天如此。

  • 入职第一天,也没有正常公司的熟悉工作的阶段,直接就收到了一个任务,第二天就要交活。

  • 方案做完,提交上去。如果这个方案稍微重要一点,被公司管理层看过,很大概率会被改得面目全非。而且为什么这么改、根本没有解释,就要按照改动后的方案落地。他很想找渠道解释一下:自己当时是怎么考虑的,为什么此前的方案更好。但是,管理层不会给他机会解释——这个决定一切的管理层,基本上就是阿布。

和其他大多数公司,新员工入职后,会先有个适应的过程不同,拼多多是一上来就告诉你“拼多多是什么样的”“拼多多要什么”。

于是,几乎在入职后很短的时间内,他就快速理解了公司要什么:既要996的工作时间、持续努力的状态。又要对管理者意志的绝对服从。

结果就是那些想挣钱,同时能接受绝对服从和高压执行状态的人,留了下来。

不接受的则会快速离开。

所以,外界看到拼多多的团队,既不稳定、又稳定。

不稳定在于——入职头一个月离职率极高。

但是,员工一旦过了头一个月,接受、并适应了拼多多的要求,常常就会很稳定,就会在拼多多干上好几年。

同时,在拼多多,贯彻高层意志的服从性测试,后续也时不时会在工作中发生,让团队体验到高层的意志是绝对不可违抗的。

有一件事让他印象深刻:

拼多多是管午饭的,正常应该是12点开饭。到了12点,每个人可以进取餐室,拿到写着自己名字的饭。

不过,实际送餐的过程中,供应商会早一点送到,比如11:30就会送到。

会有人提前一点,没到12点进去找自己的饭。

有一天,阿布看到了,就大发雷霆:12点之前应该是工作时间,怎么能吃饭呢?

第二天,HR就在取餐室门口拉起了警戒线,12点之前不许进人,过了12点才能进。

还有一次,阿布收到了一个海外用户反馈的问题。

当时是半夜,马上就把所有相关的人叫起来,解决问题。

这个过程,既是筛人、又是在一遍遍确立高层的权威。

慢慢地,团队就接受了高层建立的绝对权威。

这个权威会强到什么程度呢?

有一次,产品和研发争执一个协作的标准问题,一直争执不下,有一个人亮出了一个原则,说是“阿布说的”。

大家马上就不说话了,照着执行。

在管理者的要求和意志面前,服从成为了唯一的选择。

拼多多强执行力的背后:

驱动团队进入良性竞争状态

前面说的,钱给够,确实能吸引到足够优秀的人。

筛人,确实也能筛出那些能绝对服从、接受工作时间长的人。

但是仅仅工作时间长,也不等同于工作效率高。

员工真磨洋工,管理者也未必能知道。

1)那么,拼多多是怎么保证大家在这么长的工作时间里,还能保持高效率的呢?

在拼多多的朋友跟我说,的确有人在发版日、要熬夜时,会白天放个羊,但没法经常放羊。

一方面,像研发等岗位,工作是管理者分拆的,拼多多的管理者们很强,分拆工作时,就会保证你的工作量合理。

另一方面,竞争无时无刻都在等着你。

你放羊、别人不放羊,成绩不好不只收入受影响,管理者也会让你很难受。

入职拼多多就是竞争的开始。

对于员工,竞争的结果直接影响了加薪和年终奖。

对于管理者,一旦某个模块表现不好,竞争会让管理者直接失去领地。

而拼多多会让竞争辐射到所有人、几乎所有的工作。

对于稳定的工作,业务结果就是赛马的直接标准。

对于偶发的重要问题、不完全确定谁能解决、什么是最好的解决方案的,有条件的情况下,也会通过赛马解决。

当然,每场赛马背后都对应着巨大的激励。

比如:多多买菜,总部委派的“省总”,总有更适合社区团购的、也有更不适合的。

怎么识别呢?

当业务过了快速开拓期后,拼多多就直接搞了一场赛马。

赛马在“省总”之间两两进行,只看几个业务指标。

几个月时间里,赢了的“省总”直接合并掉失败者的业务,输掉的省总重新调回总部。

比如:此刻,Temu因为业务发展过快,仓库管理面临巨大的问题。

拼多多也不知道什么是此刻最快、最好的解决方案,那就定好指标,几个高管各自带几个仓,赛马解决。

就出现了冬枣仓、葡萄仓、西瓜仓(冬枣葡萄西瓜,都是拼多多高管的花名)。

竞争,成为了驱动所有员工必须持续努力的机制。

不过,有竞争也不一定导向强执行。

很多公司也有竞争,但在竞争中,大量动作就会变形。

比如,我知道的某大厂,有竞争,也有末位淘汰。

但为了赢得竞争,员工就会在群里表现——暗戳戳的说“某某能力不行”,或者说“某某项目我来帮你”,暗示自己能力比对方强。

竞争的结果很大程度上靠“演”。

如果因为强竞争把团队逼到了刷KPI,为了短期业绩、长期伤害业务,就会更可怕。

(2)那么,下一个问题是:在竞争的压力下,拼多多怎么保证员工的竞争动作健康呢?

朋友说:首先,“演”是没有用的,在拼多多,竞争只看业务指标。

业务指标极为简单,容不得其他花活。

比如:业务团队最核心的KPI,常常就一两个指标。

像对采购,不同采购负责的品类不同,按道理来说,并不具备可比性。

但是,拼多多考核采购团队的,是“品类GMV和利润的相对增量”。

一下子就把标准拉齐了。

而对研发团队,研发整体是业务的支撑方,考核的就是工作量和问题数,在拼多多,每件事、每行代码都有明确的责任人,能够快速追责。

而且,拼多多考核的不是一般的业务指标,而是既定资源下的业务指标。

说白了,很多企业在考核时只看效果、不看成本,结果,团队就会不断膨胀,甚至于每个小leader都有可以验证一些新想法的冗余资源。

考核目标、不限定资源,也无法让每个人进入到被工作推着走的长时间高效率状态。

在拼多多,看的是限定资源下的效果,说白了就是人效。

于是,对于每一个人,资源是死的,数据是客观的,想表现好,只能玩命干。

所以,靠“演”、靠“多拿资源”,希望在拼多多赢的竞争,基本没戏。

其次,如果要想刷KPI,也很难有机会。

因为拼多多的高管们看得很细,他完全知道你哪里有问题、业务哪里有问题。

他们会看多细呢?

在社区团购上,阿布任命了每个“省长”,这几十个“省长”几乎都胜任,都胜过了从同行高薪挖来的外招“省长”。

说明阿布是充分了解这几十个人的。

现在,直接管理Temu业务的冬枣,在会议上能给向自己汇报的几十个人,都有精准的单独反馈。

不管是阿布、还是冬枣,也都对各种数据烂熟于心。

阿布还会亲自跟踪用户的反馈。

在很长的时间里,阿布也会亲自验收所有上线。

而拼多多的上线,一般都在后半夜,这就导致了团队必须跟着加班,只要今天上线有你的模块,相关人没有人敢回家睡觉。

因为上线的所有环节都是责任到人的。

一旦上线出了问题、或者让阿布发现了某些问题,结果老板阿布还在,而你在睡觉、没在公司?

没人能想象第二天自己会面对什么样的局面,会面对阿布怎样的怒火。

所以,在发版日,阿布不回家,没有人敢回家。

由于高层了解业务的绝大多数数据和业务细节。

也就使得任何不健康的、刷KPI的动作,几乎都不可能逃过高层的眼睛。

也是因此,刷KPI在拼多多就几乎不太能发生。

3)那下一个问题是:即便有竞争,但如果竞争的都不是真正重要的事。团队努力把局部指标做得很好,整体业务效率还是不高,怎么办?

朋友说:这就是拼多多的老板们最牛X的地方了。

在拼多多,基本上所有人要干啥、在哪投入资源、大的策略和原则,都是老板定的。

在关键问题上,团队只有服从,判断交给了管理者。

而老板们想得足够清楚,知道什么是最重要的。

所有的资源只围绕着关键环节投入,竞争只围绕关键指标发生。

就保证了好钢用在刀刃上。

只不过,过程中难免会发现有一些新机会、调整一些策略。

当管理者意识到策略需要变化时,会果断调整。

而团队刚性执行的状态,得以保证管理者想调整时,他的意志会被完全贯彻。

于是,员工的竞争,始终能围绕着对业务最重要的环节展开。

而且,拼多多的老板们也想清楚了:尽量不让员工为那些无意义的、与产出不直接相关的工作消耗精力和时间。

比如:Temu业务发展到一定阶段,每月会有一些重点进度要盯、一些整体的策略调整要同步,就要开月会。

刚开始开月会时,每个需要呈现的人,也会本能的卷文档,越写越长、希望在管理者面前争取一个好的表现。

这就导致了精力的无意义浪费。

于是,Temu的负责人冬枣直接限制了会议上每个人的时间。

文档写多了也没用,因为写多了没人看。

还有很多拼多多发现的工作的低价值环节,都被拼多多的管理者们逐一消灭,将员工精力的浪费减少到极限。

比如:

  • 没有问题不开会,不开会就不用写会议材料,也不用花会议的时间。

  • 非必要不写文档。有研发入职拼多多三四年,没有做过一个PPT。

  • 写需求,要求尽量不要原创方案、不要画“原型图”,画原型图太花时间。直接把竞品的页面,截图标注一下就可以。

  • 管理层级少、足够扁平保证不为了信息的上传下达花太多时间。何况,本来从上向下传递的指令,就要被刚性执行。

    揭秘拼多多:市值超越阿里,它是怎么做到的?

因为有基于极简单指标的竞争机制,因此,连每半年的加薪、绩效的面谈,都被压缩在了10分钟以内,管理者基本就是通知一下结果。

当然,这些机制,也作为必须绝对服从的指令,贯彻给了整个公司。

4)最后一个问题是:不是说强权是主动性的敌人嘛。那既然干什么都是管理者定的,员工需要刚性服从,强权不会破坏自主权、让员工失去竞争的主动性吗?

朋友说:其实不会。

刚来做头几个方案时,他也不适应——方案提交上去总是会被改得面目全非。

他也会觉得,自己做得那么完美的方案、被管理者改了,ta到底懂不懂?

想问吧,还没人解释。

但是,时间久了他就发现,其实不管管理者怎么改方案,背后都只是在坚持几个策略:

  • 消费者第一。

  • 效率至上。能删减功能快速上线,就快速上线。

  • 低价。在大多数情况下,不为消费者增加成本。

这几个策略,被管理者稳定、彻底地坚持了很多年。

回头想想,这几个策略特别合理。

也正是这几个策略为拼多多带来了胜利。

但是,自己一开始不理解的时候,是真难受。

比如,有一次自己提交了一个方案,想着方案完备一点,这样商家操作能简单一点。

结果,提交上去,所有考量商家方便的部分全被删除。

后来自己才知道:在拼多多,只要商家的挣钱能力不受影响,商家麻烦就麻烦了。宁可让商家麻烦着,也要早一天上线。

这个策略,回头说起来很合理,可以理解。

不过,在第一次碰到时,是违背了大多数人的职业习惯的——在我们此前的职场经历中,总是被要求要同时考虑多方的收益平衡、要让方案更完备一点。

这个在其他企业的常规要求,却违背了拼多多老板们坚持的基本原则。

所以,很多人对拼多多有误解,只是因为没能理解拼多多背后的逻辑。

这些人会说“拼多多强权,管理层决定一切,不给员工自主权”。

这些人也会离开拼多多。

但是,在他和很多留在拼多多的员工看来,他认为“拼多多反而是最授权的公司”。

因为,只要不违背老板们坚持的几个大策略,剩下的几乎都是团队的发挥空间。只要你能实现数据,发挥空间其实很大。

而且,他也渐渐理解了管理者为什么直接把方案改了丢下来,根本不解释。

因为大多数时候解释也没用,能理解的人、早晚会理解,该不理解的再怎么解释,也还是不能理解。

只不过,解释一下,团队至少感受会好。

在这一点上,拼多多的选择是:公司不会为你的感受支付任何成本,但是钱绝对给到位。

这些钱里,很大部分就是支付给你的感受的。

于是,我理解了:虽然说拼多多高层的指令,是要求团队绝对服从的。但是,拼多多的高层,其实知道哪些地方可以强权、哪些地方不能。

可以强权的是什么呢?

  • 分配资源,决定了什么重要什么不重要。

  • 坚持大策略,否则,业务会输。

  • 不要有伤害用户、线上出问题等严重问题。

但是,具体的方案等决策权,仍然属于团队。

团队还是能为自己的结果负起责任。

于是,团队就会积极地想办法、在找到一个更好的做法时,也会体验到赢得竞争、指标增长的成就感。

团队的主动性和创造力,就得到了保障。

我也理解了,此前听说过,拼多多在启动一个新项目时,首先要做的是几件事:

  1. 老板搞明白业务逻辑、想清楚关键策略。

  2. 确定谁来做。

  3. 老板与团队密集沟通、过所有事项,直到就大策略和基本原则达成一致。

大策略所有人都理解了、一致了,自然效率高。

剩下的,交给团队来赛马执行。

让团队在高层划定的重点策略范围内健康的竞争,并消除过程中的所有浪费,实现了团队日常的高效工作状态。

拼多多强执行力的本质:

强权下的良性竞争状态

我知道很多企业的创始人,也都希望拥有拼多多这样的强执行力,但往往却事与愿违。

这些创始人提高团队的执行力,本能的做法就是提要求:要求工作时间、要求员工必须完成哪些事。

但这么做通常不会有好效果。

最主要的原因在于:员工在一线,每天面对的具体情况不一,管理者很难完全准确地判断每件事的困难和工作量,哪怕要求工作时间、管理者也无法知道在这些时间里,员工是否真的都在高效率的工作。

说白了,一方面,老板拍不准;另一方面,老板盯不过来。

在老板盯不到的地方,团队就会放羊。

所以,要想提高执行力,就要让员工之间彼此竞争起来,让了解一线信息的员工们,彼此之间成为促使对方更努力的人。

让员工的工作,从“满足管理者要求”的有限游戏,转变成“赢得彼此之间竞争”的无限游戏——这也正是拼多多强执行背后的逻辑。

有不少企业,也意识到了这个逻辑,会尝试通过271或者361的绩效、更大的绩效奖金等,尝试激发员工的竞争状态。

但是,大多数企业的效果,都远不如拼多多好。

原因在于:一方面,像前面说的,执行地没有拼多多这么彻底。不能像拼多多那么舍得给钱、坚定地筛出符合自己标准的人。

另一方面,在员工的竞争之外,还需要有个“框”。

这个框要框起员工的竞争目标,保证员工的竞争目标能为企业带来最终的胜利。

也要保证员工的目标明确、简单稳定。越是简单稳定的目标,越有助于竞争的发生。

还要保证竞争以健康的形态发生。

所以,拼多多导向执行力的两个要素是“竞争”加上“强权”。

竞争成为驱动员工的内在机制。

强权则是为竞争画出的框,框定了竞争的方向。

我们说,学习拼多多的给钱、筛人、压指标竞争,还算容易。

但是,在和拼多多越多人沟通后,我越意识到,拼多多最难学的是——拼多多为所有员工画出了一个清晰、明确、稳定的框。

也因为清晰稳定,团队才能在一次次经历后,总结出高层决策时坚持的就是:消费者第一、高效率、低价,这三个原则。

大原则上如此,很多具体业务策略上也是如此:什么样的货在Temu上可以卖?什么样的商品才可以进多多买菜?

这些原则,也由高层形成,并清晰地传递给了每个团队,由团队稳定的执行。

而且,拼多多的高层在坚持策略上,还只贯彻、不解释。

那员工要想能理解策略、找到自己的发挥空间,更需要时间,更依赖于管理层的策略稳定。

而且,拼多多有上万名员工。要想让这么多员工,精力用在更重要的事项上、都不瞎搞,还需要有各层级管理者对任务做分拆。

比如,对于研发团队,拼多多的一线研发基本只写代码。任务分拆、分配,全靠基层管理者完成。这样对技术管理者要求很高。

对于业务团队,也需要管理者理解公司的策略、贯彻公司的策略,让一线按照公司策略来执行,还得不跑偏。

这样对业务管理者要求也很高。

这个竞争之上的框,需要高层画、各层管理者执行,最终才会辐射到员工每天的行为。

那问题就来了:为什么拼多多的高层,会形成如此准确、稳定的策略呢?

拼多多又是如何拥有这么多优秀的管理者的呢?

难题一:拼多多的高层们,如何形成如此准确、稳定的策略的呢?

拼多多的高层们,黄峥和阿布的能力不用说,在员工们眼中,他们觉得老板们很善于“看到本质”。

能看到本质的老板们,还会深扎业务细节、充分获取信息,也保证了策略的质量。

还有两个在团队看来,比较关键的原因,保证了拼多多高层们的决策质量:

1. 谨慎决策

高层们会花更长的时间讨论、调研思考,之后才行动。

在他们看来,拼多多的老板们有两个状态:决策之前,花很多时间调研和讨论;决策之后,投入所有资源、全员进入创业状态、最快速度的执行。

比如:在进入社区团购之前,阿布和黄峥几天针对要不要做社区团购,发生了漫长的讨论和争执。

2. 节制和专注

虽然看起来拼多多今天的业务很多,但是其实拼多多一直只在做一件事:低价、高频、刚需的零售业务。

只不过,它把同样的一件事从电商做到厨房,从国内做到国外。

当决策者本身就厉害,还很节制、专注于只做一件事时,能力、经验就会不断累积,决策质量就会越来越高。

据说,在多多买菜成为市场占有率第一时,拼多多的高管们复盘了多多买菜的所有大策略,最终的结论是:多多买菜仅有的策略错误是“还是做晚了”。除此之外,在大策略上没有错误。

就像,Temu的小伙伴复盘Temu目前为止的策略时,得出的结论也是:大策略上没有错误。

结果,这样的策略质量,不只实现了策略稳定、保证了团队可以有稳定的执行环境。还在一次次胜利后,让团队对高层建立了越来越强的信心。

虽然高层不解释。

但是,团队总会更乐于去理解和认识那些将会带来成功的策略。

于是,在被要求服从时,会服从得越来越果断、越来越坚信。

难题二:拼多多是怎么找到那些能贯彻高层意志、并高质量分拆任务、带领团队实现强执行力的管理者的呢?

和员工一样,筛选和竞争。

而且,对于管理层的评定,也是只看业绩、只看结果。

曾经有一位刚加入拼多多的年轻员工,连续三个月,都实现了所在团队的业绩第一,第四个月,就被提拔成了这个团队的管理者。

即便他是团队中最年轻的人,其他成员都比他更有经验、也更年长。

他成为管理者后,评价标准仍然是业绩。

只不过,从个人业绩、变成了团队业绩。

只要他能带领团队,实现业绩、并且不犯大错误(比如在阿布验收时发现问题,结果自己回家睡觉了),他就能在管理岗位一直干下去。

反过来,如果做了管理者,连续几个月,团队业绩下滑,他又会马上被撤下去,重新做回一线员工。

这些管理者们的筛选标准,就决定了他们必须是绝对服从、且能带领团队实现业绩的人。

最终,这样筛出来的拼多多的管理者们,普遍有这么几个特点:逻辑清晰、业务能力强、强势,而且认可拼多多、熟悉老板的策略要求。

不过话说回来,一般企业要晋升管理者,至少除了业绩,还要掌握一些基本的管理技巧。到了很多外企,从员工晋升成为管理者,必须过个几年时间。

但为什么拼多多可以用这些更年轻、更缺少管理经验的管理者,在管理者升降时敢于只看业绩呢?

原因在于:公司整体筛选出来的刚性执行的人、强服从的氛围、强竞争的机制,为每个管理者大大降低了管理难度。

在拼多多,只要管理者业务能力足够强,就能够带领团队实现业绩;而并不需要这个管理者善于说服、善于共情、知道如何与员工沟通。

因为在拼多多,最终留下来在他团队里的人,也早已接受了强服从、强竞争的状态。

管理者之间也是被平级之间的竞争驱动起来的。

只不过管理者之间的竞争,除了围绕业绩、还围绕着领地。

每个管理者,负责的范围中,一旦有某块业绩不理想、或者出现难以解决的问题?

其他管理者向上级提出:我有个想法,应该能解决这个问题。

上级管理者也想解决问题。

就会马上说:好,那这件事现在就是你的了。

对于每层管理者,一旦发现某个问题谁可能有更好的做法,马上就能改变职责,不用沟通、即刻生效。

强执行、绝对服从的状态给了管理者巨大的灵活性和自由度。

对于基层管理者,看到的就是任何事做不好,马上就会失去领地;反过来,如果别人的事、自己有信心做到更好,马上会得到领地。

这样几乎是即时反馈的竞争机制,让管理者之间的竞争比起员工之间,以更激烈的状态发生。

最终,各层管理者们,完成了对老板策略的落地、支撑起了一线的执行框架。

总结下来,我理解了拼多多的强执行体系其实是这么运作的:

  • 老板们想清楚了大策略、和什么是重要事项。同时,老板们自己会亲自坚持核心策略。

  • 在老板们想清楚的事上,所有人只能服从,没得商量。服从与否成为了筛选员工的标准,不服从的人只能离开。

  • 绝对服从,也给了老板们快速调整策略的灵活性。

  • 大策略之下,具体的方案和工作,则会授权给团队。

  • 而每一层的管理者、再到一线员工,都在老板制定的大策略的框架下,高强度的竞争,让竞争成为驱动所有人的主要机制。

  • 因为拼多多舍得给钱,使得其拥有源源不断的优秀候选人,也让金钱成为了促使员工间竞争的强大动力。而且,拼多多始终在快速地筛选——筛选出接受、适应这个体系的员工和管理者。

  • 老板们也会深扎业务,接触用户、看数据、亲自检查大量的工作,保证团队执行不出问题。

  • 老板带头加班、遇到用户问题直接半夜叫人解决等,保证了所有人一上来就会始终处于高压状态。

最终,这套简单、有效、环环相扣的体系,被拼多多不折不扣的执行。

从而造就了拼多多的强大执行力。

为什么其他企业

做不到拼多多的执行力呢?

拼多多的这些机制背后,道理讲起来都不难,但为什么其他企业做不到呢?

只要你经营过企业或业务,就会知道,上面所说的,对于管理者来说,几乎处处反人性:

第一,对管理者的坚持和努力的要求反人性。

  • 稳定、清晰的策略能力,就很难。其实这个对拼多多也难,所以他们的选择是不贪心,只做好低价、高频、刚需的零售业务这一件事。哪怕强大如今天的拼多多,仍然选择不涉足那些可能有机会、而自己没把握的业务——可是人性本身是容易贪心的,这么节制、克制贪心的冲动,反人性。

  • 管理者深扎一线,也会更辛苦。很多人渴望成为管理者,是觉得做管理就不用自己干活了,才会轻松——但其实,管理者需要的信息更多、决策影响更大,做好管理者比做好员工累很多。就像拼多多的执行力,是管理层带着团队一起执行出来的,据说:阿布每天早上8:30,就会在楼下的咖啡馆,和高管们碰完今天的工作,吃个早餐、然后正式开始工作,常常要验收完发版、凌晨才能下班,很长时间保持每天工作16小时。这么努力,更是需要持久地与人性对抗。

没有这两点,员工就无法进入良性的竞争状态。

朝令夕改、目标多元,不利于竞争。

考核指标不稳定,解释空间大,内部的欺上瞒下也会发生,也不利于竞争。

第二,坚持做出对业务更好的选择,不在意骂名、不在意员工一时的感受,也反人性。

人都怕面对冲突,被人骂的时候难免心情不好,但是拼多多的选择,几乎都是业务优先,并不在意引来多少骂名。

  • 对人的选择,很反人性:在大多数企业,新员工一入职,都会给新员工一个蜜月期、让新员工慢慢适应压力了解情况,于是有人工作了半年,才发现不合适。这也符合一般人的接受过程——拼多多则是选择一开始就暴露自己最真实的样子、并不包装,更快速地筛掉那些不接受的人。难免有不理解的人会骂这样的新员工落地流程太冷冰冰,但是拼多多无比坚定地知道自己要什么样的人,并不怕得罪人、不怕承受骂名。

  • 每一层该决策的问题上,决策权完全不下放,也很反常:每个人都渴望上升,在大多数企业,为了让员工发展、会给员工机会做一做更上一层的事,但实际上,这些超出员工能力的尝试常常质量不高,会造成大量资源的浪费——拼多多则选择不给员工这样的机会,什么层级、就干什么层级的事儿,也违背了很多企业常规的员工成长方式。

  • 员工是真的能上能下,说提拔成管理者就马上提拔、发现不合适就马上下去,很反人性。

  • 坚持只要业务成功,不顾及其他,其他问题都通过给钱解决,不怕面对员工不好的感受,也很反人性。

第三,舍得给钱,更反人性。

拼多多会让员工放弃休息、疯狂加班;会让员工放弃舒适区、接受变化;会让员工放弃很大程度上的自主权,接受强权。

这些都是反人性的要求。为了让团队能接受这样的要求,拼多多必须舍得给钱。更高的要求,是只能花钱换来的。

但是,对大多数老板来说,舍得给钱是反人性的。

因为只有想清楚自己给了钱能得到什么,才可能做到。

这些点,每一个都违背了管理的常规、也违背了管理者或员工的人性。

所以,大多数的企业,并不能像拼多多一样,坚定地贯彻这套机制。

但是,拼多多又为什么能做到呢?

在我了解了拼多多的执行力机制后,我感知到的其实是拼多多的老板们对成功强烈的渴望。

真正的渴望,不是嘴上说说“我想要”,而是真的乐意为此支付巨大的代价。

拼多多的老板们无比渴望成功,并想清楚了哪些是实现成功必须坚持的,并且不心存侥幸,需要做的一定做到位、需要付出的代价果断付出,才会造就这样的执行力体系。

只要想清楚要什么,就盯紧目标持续优化,遇到支付代价的时候不手软,那么一切体系和能力的形成,都是早晚的问题。

而公司管理,也和业务一样,是一套策略组合,可以在优化的过程中,不断找到更好的答案。

这其实也是任何企业成功的必要状态。

所以,拼多多的老板们才敢于做出这些违反常规和人性的决定。

违反常规,意味着风险和可能的骂名。

违反人性,意味着本就辛苦的管理者,还要承担来自人性的惩罚。

但是,这却是拼多多取得业务成功所必要的。

为什么拼多多必须保持如此强的执行力呢?

有一位拼多多前员工的话让我印象深刻:

他从小乡村考进了大城市,大学毕业时之所以选择加入拼多多,拒绝了其他的offer,是因为觉得拼多多的体验很好。

我也很奇怪。像我,只会担心拼多多上商品的品质,为什么他会觉得拼多多的体验好呢?

体验两个字从何而来?

他说:他刚上大学的时候,同学们跟他说要网购。他上了淘宝,发现一双鞋要几百块钱、甚至上千块。

他会想:怎么会这么贵?因为在他的印象中,一双鞋只应该几十块钱。

后来,在拼多多上,他才再一次看到了几十块钱的鞋。

这才是他印象中,他们能买的鞋。

我才理解了。

拼多多之所以需要把员工的执行力压榨到极限。

也是因为:低价格是他最核心的用户体验。

对于淘宝、京东,几百、上千一双的鞋,这些鞋的营销费用中拿出一点,都可以自然地覆盖团队的成本。

但是,对于拼多多,一双鞋只有几十,又可以抽出多少利润来,养一个庞大的团队呢?

由此可见,执行力是拼多多业务能够成功的必要条件。

却未必是阿里和京东成功的必要条件。

所以,拼多多选择了要“执行力”。

但是,每一个新的“要”,注定要以其他的“放弃”作为代价。

就像拼多多选择为了强服从、让员工更努力、吸引到足够优秀的人才,必须给员工更多的工资。

这也是很朴素的商业原则:抓主要矛盾。

只不过,大多数企业,不像拼多多一样,在把握主要矛盾、放弃次要矛盾上,做得如此彻底和坚决。

但是,就是这样的坚决,使得拼多多把握住了阿里和京东夹缝中的机会,在一个本来大多数人以为没有机会的老赛道,杀了出来。

在与拼多多的朋友沟通前,因为早就知道拼多多的工作强度很可能是中国互联网第一,我在与拼多多的朋友沟通前,本以为很多人会骂拼多多。

但是,我没想到,大多数在拼多多干了几年、而不是头一两个月就离开的人,聊起拼多多时,反而是自豪而昂扬的。

他们的语速会不由自主快起来。

用一位朋友的话说:“在拼多多工作,是身体在地狱、灵魂在天堂。

为什么呢?

因为在拼多多,评价的标准极为统一、稳定且简单,全靠业绩说话,所以没什么勾心斗角的空间。

对于大多数想要做事的员工,最反感的就是被勾心斗角的人抢走了成绩、破坏了自己的计划。

环境消除了这样的空间,虽然压力大,反而前所未有的单纯、简单。

因为管理层的策略质量高、团队的执行力强,团队不断体验到胜利,胜利又成为了一重激励,对于团队,他们虽然只是士兵,但是他们一起体验了一场又一场胜利、打赢了一场又一场了不起的战争。

至于工作体验,他们会说:拼多多只给钱,除了钱,一切体验都没有。

但是,他们回过头来又会说:这样是合理的,他们理解管理者的选择,理解他们的业务就是需要强服从、理解了解释没有用、理解了必须由管理者坚持最核心的策略。

一位拼多多出身的创业者,说自己从拼多多收获最大的,就是:招一个人、发两个人的钱、让他干三个人的活的策略,简单、好用。

他们会说:其实,给钱才是企业对员工最大的善意。

总结

回过头来看,我觉得拼多多是一个很独特的企业。

虽然,构成拼多多的执行力的要素很简单,就是:强权+竞争。

强权,帮助管理者用大策略画出了企业的发展方向,成为了指引团队努力和竞争的外框。

竞争,则是让团队彼此之间互相成为推动力,让团队的执行状态,从只需要完成管理者指令的有限游戏,变成彼此竞争的无限游戏。

但是,其他企业,却不会像拼多多一样,在所有环节执行地如此彻底和坚决。

无论是舍得给钱、快速筛人的策略、还是管理者在战略上的节制。

以至于,构成了拼多多强大执行力的很多策略,反而成为了外界对它误解的来源。

我会看到,拼多多的管理机制,大量的点是反常规、甚至反人性的。

但却符合很多最简单的商业常识:比如“抓主要矛盾”“以用户为中心”等。

而每一个点的反常规、反人性,都意味着需要拼多多管理团队付出的巨大代价。

拼多多之所以能取得反常的成功,一个重要的原因,也恰恰因为拼多多的老板们想清楚了自己要什么。

并乐意为此支付代价、持续优化。

最终,我会看到,拼多多虽然独特,却拥有很多我们这个时代成功企业的共同特质,比如:

  • 找到方法吸引优秀的人。

  • 建立员工之间彼此竞争和驱动的机制。

  • 拥有快速适应变化、快速调整的灵活性。

  • 坚持要求,把业务成功,放在第一位。

在这些点上,美团、字节和拼多多并没有差别。

只是大家选择了不同的解决方式。

而从本来被认为不可能的角落杀出来的拼多多,面临着的是独特的难题。

我相信,它找到了一种适合它的最优解。

作者:冬琪,微信公众号:于冬琪商业笔记

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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