在接受京东方首席品牌官这一职务之前，我先后在摩托罗拉、AMD以及亚马逊等外企工作了20多年，外企的文化算是伴随着我的前半段职业生涯。所以京东方的offer摆在我面前时，我是犹豫的。
一、面临文化差异时
犹豫之中既有担忧也有期待。
首先是担忧文化。众所周知，进入中国的外国企业大多拥有悠久的历史，像摩托罗拉创办近百年，就是随着网络经济起来的，亚马逊也是在老牌商业世界里涌现出来的，这些企业都有一套严格的管理流程，也有醒目的企业文化，我十分熟悉这样的管理氛围。若是进入京东方这样的企业，我很担心自己是否适应。尤其是我准备入职的首席品牌官强调的是时效性，一旦决策战线拉长，可能热点就过了。同时也会考虑团队能否适应我的工作方式和节奏？第二点是企业做品牌的决心。品牌一定是一个长期积累的过程，我见过很多企业资金富裕时就大上快上，资金紧张时就马上停掉，如此做法是做不起来品牌的。
期待则是因为有挑战。如果在京东方工作，那将会是对我自己过往经验的整合。摩托罗拉是从系统公司成长起来的，IT终端是它深耕的领域。AMD有点像现在的京东方，是幕后英雄，芯片的供应商。亚马逊则是基于这些硬件所搭建起来的平台，更多在应用层。而京东方现在做的是硬件+软件+应用场景突破，全链条业务。所以站在京东方这个位置上，我能把在不同类型的公司所积攒的经验融合，也能抓到企业的痛点。
还有一个关键是，京东方的品牌价值在我看来是被严重低估的，因为我们已经在半导体显示领域成为了全球规模最大的企业，但普通消费者却很少知道这家公司。所以这对于做品牌的人来说，是一项充满挑战又令人兴奋的任务。
在犹豫面前，很棒的方式一定是沟通。面对京东方总裁时我抛出了上述的所有疑虑，但出乎我意料的是领导层做品牌的坚定决心，以及对我的充分授权，所以最终我选择接受挑战。
二、团队重塑靠破圈
刚接手团队的时候，有件很有意思的事。当时的公关部把稿件拿给我看，因为我有自己的标准，所以拿到稿子我就开始改，改到每篇文章、每个字、甚至每个标点符号。等我把稿子再反馈回去时，他们很惶恐，慌张得不知道该怎么办。
这时我才意识到步子迈大了。在接下来的两到三个月，我和团队所有人都沟通了一遍，从核心团队到基层员工，因为我需要一个全面视角来进行判断，不同人所站位置的不同，看到的风景也不一样。在了解整个团队的运作状况后，我提出了3点“不要”：
1）不要认为领导的话就是对的
像京东方这样的企业有很系统化的管理制度，但我希望团队能培养出一个协同创新的氛围，不是我的每句话他们都要去执行，他们都有权利进行质疑，我希望的是无论是谁都可以走进我的办公室，说他有问题要沟通，他们对哪些决策存疑。
2）拒绝做安全值的事
做品牌要拒绝惯性思维，突破舒适圈。在我来以前公关部的传播可能注重行业，范围相对较窄，每篇稿件阅读量比较低。于是我给他们提出了一个新的传播量标准，最开始收到的反馈都是“这不可能”“我们做不到”，因为他们已经习惯了以往的工作方式。但我坚持新的要求，很快效果出来了，稿件的传播量越来越高，两年多之后的现在看，一篇普通的稿子传播都会在几千起。所以我带团队一定要让他们不要局限，要实现突破式创新。
3）敢于说不
我对团队的希望是他们都能敢于说“不”，无论是同事间还是各部门之间的沟通，但在要求他们之前，我需要去创造一种敢于说“不”的环境。我对项目有问题的时候不会去问他们领导，而是直接找项目负责人，我需要他表达的同时也要提出自己专业意见，认为不对就要说出来。作为一个专业性的组织，我们要有专业技能的输出，每个人都要有自己的专业判断力。因为我们经常会听到很多不同的声音，一个专业的逻辑和判断力是品牌人必须具备的品质。
打破圈层是重塑团队的重中之重，有了新的土壤才能重新播种。
三、品牌人请保持以下特质
在组织管理中，我有以下3 点希望员工做到。这3点是我自己职场生涯的总结，我也如此要求员工，希望他们能够做到，能够不断生长。
1）保持好奇心
不同的人对好奇心的定义不同，我觉得好奇心主要是对环境的敏感度。品牌是一个灵活的组织，所以无论是对周边的环境还是人都要保持敏感度。比如我在新闻里看到了政策鼓励场景化技术创新模式，而我们刚好有相关的案例，那接下来该怎么宣传和发酵？这就是对环境的敏感度。而组织内部常会发生一些调整，对人的调整暗示着业务的变化，我们要根据这些信息动态调整营销，这就是对人的敏感度。
没有好奇心是没办法做好工作的，若如此工作中就只剩不断的重复。
2）格局要大
品牌能力也是眼界。只考虑小集体的利益并非良性状态，做品牌要站在公司整体的角度，而非某个区域。一个活动、一个传播事件都要对公司整体的品牌有所提升，对消费者印象有好处才行，不能只是局限在品牌上。
3）具备学习能力
我经历过不同的企业文化，这些企业都要求员工不断学习，我也是在不断学习中成长起来的，所以我要求团队要在新环境中有快速学习的能力。学习能力是适应变化的环境，具备与周边有效沟通的技能。有的下属会说我给他们“挖坑”，其实我是在一点点帮他们提升，当他们把我挖的这些“坑”都填上了，能力也就自然培养出来了。
四、管理在“理”而非“管”
权威是靠“理”来塑造的，而非强硬地去要求，不能“生管”。
如何理？从哪理？
第一步就是甄别每个员工的优势，挖掘他们的差异化能力，顺着优势去给其所长加持，因为只有这样他才能享受工作，热情是工作中必不可少的。
其次，要充分授权。如果领导面面俱到，其实下属的主观能动性就会大大削减。所以我坚持充分授权，只要大方向确定好，重要节点汇报，其余的决策都由他们来做。
最重要的一环自然是价值赋能，就是认可他们的价值，培养主观能动性。奖金、职级这些物质奖励虽然必不可少，但自驱力更重要。如果每个人的价值无法体现，那他会觉得这件事与己无关，即使做的好也不会被认可，自然也就不会有动力和热情去做。
我们可以看到很多大企业里，“管”的职能都太强了，都是自上而下的管理，强调服从强调执行。当然执行力很重要，但一定建立在上下同欲之上，如此才能形成合力。在管理中，我更希望和团队没有芥蒂，即使是刚进公司的年轻人也可以和我畅快的沟通。管理靠理而不是管，只有大家能力不断提高，企业才能基业长青。
五、AI很难取代人
作为一个品牌人，最后我们也来跟一波热点。
最近很多人和我聊到人工智能取代人，尤其是品牌的某些职能，比如新闻稿撰写、文案策划等等。京东方一直以来都在贯彻数字化转型，整个内部的管理机制也在同步优化。我认为要拥抱数字化，因为人工智能可以替代很大的工作量，比如我们的日常审核工作。这类工作耗时长，牵扯大量精力，很适合AI来做。
但人的很多东西是无法被取代的，至少在现阶段很难，比如情绪和感知。机器没有情绪，它只是通过学习别人的东西，然后汇总成一篇文章，这篇文章可能有严谨的结构、规范的语言，但它感知不到人的情绪变化和认知变化。这样的文章无法与人建立情感的纽带。
品牌工作是有温度的。靠输入才有反馈的程序很难感知人性，如果从这个角度来看的话，人类永远不会被替代，对吧？
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